红杉资本，创业者背后的创业者，全球风投的风向标。资本寒冬，一起修炼内功，不妨学学红杉资本四十四年投资心法。
修炼心法，度过资本寒冬
风险投资，风险与回报是并存的，没有风险就没有回报。即便短期内的风险可以小到忽略不计，那么随着时间的推移，风险也会不断累积，而且累积的速度很快。
所谓的低风险业务，通常是那些商业模式十分清晰的公司。如果风投希望降低风险，那么他们就会倾向于投资这类公司。但问题是，那些商业模式清晰的公司一来在短期内不会取得太高的回报，二来会有众多的追随者。当越来越多的竞争者出现时，要么一家独大，要么大家都好，但大家都没赚到多少钱。投资的逻辑就是，投资的公司再好，一旦它的模式被人复制，那么投资很快会打水漂。
投资时盲从是一项高风险的事。大家以为和别人做同样的事情很安全，但事实上，这样做反而更加冒险。莫里茨曾提及，现在的投资界有一种思维定式，认为投资就是要专注于那些自己擅长，并且可以被量化，可被分析并且优化的东西。但在很多情况下，那些不容易被量化的东西往往才是真正下金蛋的鹅。所以，那些具有高回报的创业公司才是香饽饽，那些只赚小钱的小公司则不受待见。
鹅蛋其实也是创业公司的DNA，这些DNA 很难被定量分析。
诗人海涅在诗中写道：“我宁愿用一小杯真善美组织一个美满的家庭，也不愿用几大船家具组织一个索然无味的家庭。”如果家庭没有温情的DNA 充斥，那么不过是一个空壳而已。企业和家庭一样，是有内在逻辑的紧密组织，不同的部门就像整个家庭每个辈分间的关系，每个员工所扮演的不过是家庭的不同角色，这就是企业的DNA。
红杉45年经验告诉投资重点看什么
以企业的孕育过程来看，创始人和投资方决定了企业的基因主链，这其中需要排除传统企业家和家族企业的种群。以互联网公司为例，强势的一方是企业的显性基因，弱势的一方是隐性基因，如今我们比较熟悉的互联网企业都是企业家和风险投资方的联合产物。企业的基因体现了创始人的意志，也受到投资方的重大影响。在美国的投资者眼中，企业的DNA 更多的是指创业者及其团队。
很多优秀的创业者都与公司共同成长，但是要打造几十亿级别的公司，单纯依靠创业者是无法成事的，而创始人的领袖气质决定所招收的人是什么样子的。红杉资本合伙人罗夫·博萨说：“一流的人才肯定不想给二流的老板打工，即使你是一流的老板，如果不能将创新的价值主张传达给10~15 位一流雇员，那么，在打造企业的过程中肯定会举步维艰。”
红杉第二代掌门莫里茨认为，创业公司具有独立的性格或者可以说是DNA，在创建之初的18 个月以内形成，而且时间可能更短，大概6 个月就能看出来。如果是一家技术型公司，最初雇来的三四名工程师决定了这家公司是怎样的公司。如果创业者雇了最杰出的人，他们也会雇来杰出的员工。“我想最初的30 天、60 天、90 天，一切事情就都明了了。
思科能够很早就蓬勃发展，Google 能够很早就蓬勃发展，都因为创始人能够雇来最优秀的员工，而不是只去找自己的朋友。”这也就是博萨所言的“一流的人才吸引一流的雇员”理论。对一家公司来说，看上去，聘用了错误的负责销售的副总并不是大不了的事情，但这意味着对手可能因为厉害的销售总监而得到更多的客户。“你的对手有了广告收入，你的对手比你先盈利，你的对手比你更有资本扩张……”
莫里茨特别点出了这三点，试想一下雅虎的成功吧，有人说它之所以能够在上一次网络热潮中生存下来，是因为它是最早的门户网站。但其实不然，比雅虎更早成立的门户网站比比皆是，在莫里茨投资雅虎之前，已经有人说过门户网站是被人玩腻的游戏。这些网站死了，雅虎活了，只能说明雅虎没有像它的竞争对手那样犯更多的错误。
红杉资本：这样的创业者我们喜欢
没人能在一家新创公司只有几个员工的时候预言它在将来有多么伟大的成就，如果有人在苹果、谷歌、思科初创的时候就预言它们能变成全球品牌，这在其他人看来会非常可笑。不过，可以通过早期的雇员规划来为自己的公司创建良性DNA，这就需要创业者以及风险投资人的眼光了。
选择什么样的合伙人与雇员，决定了公司的走向。首先，所有人都必须有致力于解决问题的个性——想办法解决公司的管理问题、营销问题、财务问题等，能够在面对消费群体时随时拿出新点子、新方法，推动公司工作。每个人每天面对的挫折千奇百怪，大多数人遭遇挫折时耸耸肩便懒得采取任何措施，而拥有优秀DNA 的人遇到问题会卷起袖子大干一场，解决它们。
做网络平台教育的奥斯曼·拉希德，在上学的时候决定做一个针对大学生的分类广告网站。他和伙伴们原本只想做个爱荷华州立大学网上集市，张贴点小广告等人来光顾。后来一想，做个小集市又不会有大发展，还不如做全美国大学生都能用的网站，一个将几千家地方性集市整合起来的网络集市，而网站在将来可能会变成超级大公司。
他和朋友的想法一拍即合，决定要干，眼前技术攻关可能会很难，可是解决了早期问题，后面就顺理成章了。
其次，优秀的创业者和他的雇员有激情、有干劲。那些让风险投资人感到最兴奋的，是聆听创业者对商业点子充满激情的声音，是投资一个公司后，整个公司都在为这个点子奋斗的画面。聪明、有干劲，渴望接受挑战，渴望改变世界，这种特质能鼓舞人心，让人有奋斗的冲动。
Linkedin(领英)，一个大家熟知的职业社交网站，创建于 2002 年，致力于向全球职场人士提供沟通平台，并协助他们事半功倍，发挥所长。作为全球最大的职业社交网站，它在全世界范围内拥有 3 亿会员，每个《财富》世界500 强公司均有高管加入，莫里茨更是常客。创始人里德·霍夫曼是个时刻都能保持热火朝天干劲儿的胖子，被誉为“硅谷的人脉之王”，还是2014 全球企业家精神大使。
霍夫曼的魅力正在于无与伦比的热情和感染力，以及总是挂在脸上的笑容，令他在SocialNet 和PayPal 的几个老同事跟他一起义无反顾地创业了。
红杉剖析：这样的人我们一定会淘汰
2003 年秋，LinkedIn 展示出了充分的潜力，红杉资本遂主动参与了它的融资。最近两年，霍夫曼从CEO 的职位上退下来，依然在企业中发挥指导作用，他留给继任者和团队成员最大的益处，仍旧是他渴望接受挑战的激情。再次，创新精神。不是要求每个人必须随时拿出创新点，但需要有创新的冲动。比尔·盖茨说过一句很著名的话：“成功的大公司在别人淘汰自己的产品之前，已经自行淘汰了它们。”这是一个企业固有的创新窘境。
中国互联网人李善友曾以“沉重的肉身”来形容。“你必须为适应你的行业而建立生存结构和逻辑解释，一旦建立了之后，你自身无法突破，这就是创新者的窘境——明知道有问题也出不去，就像薇娥丽卡无法突破孱弱的肉身来唱出那句高音。当颠覆式创新发生时，处于第一象限者所做的一切都变成了反讽：更加努力地工作、更加聪明地管理、更加积极地投资、更加认真地听取客户的建议，都变成了‘肉身的牵绊’。”企业的每一次创新，都是对上一次创新的彻底颠覆，这是一个割肉的过程，不割就腐烂，割了才有新肉长出了。颠覆式创新，要基于三个层面，企业得让自己的三个指标归零：毛利率为零;产品生命周期为零;人与人之间的融合度为零，即管理团队成员独一无二，没有重复性人才。建立在这种“0”机制下的企业创新，就无限趋近于“1”。
风险投资者在选择是否继续持有一家新公司的股份时，对这家公司的考察即是其创新态度，如果确定这家公司已缺乏新动力和行动力，那么在确定它无可救药以前，便会迅速脱手。
最后，企业要有改变固有DNA的勇气。2002年，红杉资本决定JonathanKaplan(乔纳森·卡普兰)的PureDigital 携手做一次性相机数字化转变。这个市场非常庞大，用户在度假期间购买一次性相机拍摄后洗出照片，而PureDigital 把这个过程数字化并回收硬件。可是，两三年之后手机摄像头风靡世界，给一次性相机带来了灭顶之灾，最初的预设不再成立，很显然这样的企业没救了，要么倒闭，要么转型。
卡普兰注意到了YouTube 的崛起，意识到自己必须要举双手投降，于是把目光转向视频。这是一次艰难的决策，当初他在发展一次性相机数字化业务时曾信誓旦旦满怀激情地告诉他的雇员，跟着他走就好了;现在他要换新方向，还能让雇员相信他吗?这时候，他的领袖气质令他的激情演讲感染了每个人。最终，PureDigital 每年销售的数码摄像机比整个行业销售的高端便携式摄像机总量都多。
一开始即建立起公司优秀的DNA 固然困难，但更难的是怎么转基因让其变得更好。
贸商网(www.mao35.com)备注：
红杉简介：
红杉资本于1972年在美国硅谷成立。在成立之后的30多年之中，红杉作为第一家机构投资人投资了如Apple, Google, Cisco, Oracle, Yahoo, Linkedin等众多创新型的领导潮流的公司。在中国，红杉资本中国团队目前管理约20亿美元的海外基金和近40亿人民币的国内基金，用于投资中国的高成长企业。红杉中国的合伙人及投资团队兼备国际经济发展视野和本土创业企业经验，从2005年9月成立至今，在科技，消费服务业，医疗健康和新能源/清洁技术等投资了众多具有代表意义的高成长公司。红杉中国的投资组合包括新浪网、阿里巴巴集团、京东商城、唯品会、豆瓣网、诺亚财富、高德软件、乐蜂网、奇虎360、乾照光电、焦点科技、大众点评网、中国利农集团、乡村基餐饮、斯凯网络、博纳影视、开封药业、秦川机床、快乐购，蒙草抗旱、匹克运动等。作为“创业者背后的创业者”，红杉中国团队正在帮助众多中国创业者实现他们的梦想。
(编辑：mao35 来源：网络)
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