哭丧着脸的老板越来越多了，说得最多就是：“生意不好做“。其实，老板说这个，就像犯罪分子说：”最近风声很紧“一样，已经形成习惯性思维了。生意不好做怎么办?换一行就行啦，或是拜个高人指点一二，就能分分钟搞定所有的客户?
其实，这生意压根就没有好做的时候，不是现在难做，而是永远难做。说到根子上，绝大多数都是老板自己的原因，但死活不能肯认错，又不肯改进，所以，先得把当前的生意做个评估才是关键。无论哪个行业，只要消费总量还在，就还有生意做，就有生存和发展的空间。
赚钱还是抢钱? 消费总量大的行业绝对有钱途，但同行多了，大家自然要抢生意的，这钱也是要“抢”来的。那么，老板有这个主动去抢钱的意识和行为吗?抢谁的钱?
首先就得抢距离你最近的同行!提升自身的综合战斗能力，针对同行的弱点所在，进行主动抢夺。并且，在力度设置上，也不能只是简单抢点生意过来，而是要在合法的范畴内，要有把对手竞争倒的决心和目标，没有这个力度和决定，不痛不痒的骚扰几下，也没啥作用。
研究过市场吗? 竞争对手也好，下游客户也好，消费者趋势也好，这些因素构成了市场环境，而这些因素也不是老板所能左右的，只能是进行研究，做好全面深入了解。那么，说生意不好做的老板们，这些研究了解工作有做吗?
竞争对手的经营情况，运营特点，薄弱点所在，发展方向等情况，都需要深度调查的。若是没有足够的了解，即便向竞争对手发起攻击，能准确找到攻击点吗?下游客户有走访吗?走访密度如何?主要的走访内容是什么?走访之后有分析研究吗?有对应的措施出台吗?如果对下游客户都不了解，即便老板想有些支持投入，恐怕都找不到有效投入点吧。
例如这两年酒厂都在下沉终端，建立对烟酒店的直接关系推动，由于缺乏调研，仍然还是常规思维模式，对烟酒店的支持投入仍然集中在进货奖励，陈列奖励，旅游餐宴等传统层面，并且大家都是这么想的，导致市场策略同质化，投入效果相抵消。
缺乏产品组合 在产品组合这个问题上，一没有意识，二没有能力。对所有产品都以走量赚取利润的功能定位，没有结合市场背景、自身运营模式及下游渠道特点，进行对应的产品组合设计。
例如有些产品就是提升公司品牌知名度的，有些产品是用来开发新客户的，有些产品是对价格对比标杆的，有些产品是打击竞争对手的，有些产品是方便下游客户配货的，有些产品是赚取高利润的，有些产品就是跑量带货的，还有些产品本身能卖多少压根不重要，关键是借机与该厂家建立关系，以此来作为学习对象的。
若是没有产品组合，往往就会出现好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好做，老品卖不动，新品又卖不起来的情况。关于这个产品组合，道理也不复杂，不是所有产品都是用来赚钱的，而是发挥不同的功能，来维护生意的有效运营。
公司有无合理规划 在经销商公司里，绝少有做规划的，更别提规划的具体分解和定期回顾了。反正就是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。遇到决策时，也不是提前统筹考虑，更多是临时拍脑袋。为什么不肯做规划呢?
毕竟绝大多数经销商没有企业管理基础和经验，早期从经营起家，或是说从卖货起家，即便现在生意做大了，思维上仍然停留在进货卖货的战术层面，对于规划这类战略思维，几乎没什么概念。当然了，也有些老板认为，自己公司小，现在没必要做规划，以后搞大了再说，还有的老板认为一切尽在自己的掌握之中，无需规划，指到哪里，打到哪里，这是多么的自由畅快，若是有了规划，是不是把自己困束了。
其实，再小的公司也得要有规划，规划与公司的灵活性也不矛盾，规划可以早点明确目标，集中资源，提前筹备，提前测试与磨合，强化基础。
历史遗留问题 只要有几年的运营历史，多多少少就会留下些历史遗留问题，这些历史遗留问题不会自动消失，而是一直存在，并会随着时间的推移而逐渐发酵，不但对当前的业务工作产生直接的阻滞作用，并且还对新进员工产生负面影响，最要命的是，随着时间的推移，后期处理的成本会越来越高。
老板们抱怨生意不好做，很大程度是因为历史遗留问题的存在，一直在阻滞着当前的生意，但是，老板们却没有这个意识对这些历史遗留问题进行清理和处理，或者只是当没看见，能拖就拖，能敷衍就敷衍，可是，这历史遗留问题所牵涉到各类客户或是员工也不是傻子，谁也不愿意忍受这些问题迟迟不处理，必然会导致出现各种阻滞作用。
(编辑：mao35 来源：酒说 作者：潘文富)
